2025年对于奇瑞汽车来说，是一个值得铭记的年份。首先是，奇瑞汽车在这一年完成了上市。奇瑞汽车股份有限公司正式在港交所挂牌交易。此次IPO募资总额约91.4亿港元，成为了2025年港股市场规模最大的车企IPO。其次是奇瑞汽车频繁进行人事调整。同年7月，奇瑞启动重大组织变革，成立“奇瑞品牌国内业务事业群”，由执行副总裁李学用统筹星途、艾虎、风云、QQ四大事业部，并于12月完成第二轮人事调整。

这一轮人事变动，最大变化是李学用在奇瑞品牌国内业务事业群总经理的基础上，又兼任了奇瑞品牌营销中心总经理，强化对核心品牌营销的直接掌控。此举旨在解决过去资源分散与内部竞争问题，既实现了资源协同，又保留了品牌差异化，是对“精益化运营”趋势的一个回应。

又一轮架构大调整

过去，奇瑞旗下品牌虽然众多，但长期存在“各自为政、渠道重叠、技术复用率低”的问题，导致内部资源浪费严重。早在冲刺港股IPO的关键阶段，奇瑞就已启动系统性整合，7月份正式组建“奇瑞品牌国内业务事业群”，将星途、风云、艾虎、QQ四大序列纳入统一管理框架，由执行副总裁李学用挂帅，旨在向资本市场展示清晰的业务架构、高效的协同机制。

12月份，新的一轮架构调整和人事变动的落地同样是在贯彻这一基本原则。

具体来看，洪高明执掌风云事业部总经理，同时担任奇瑞品牌国内业务事业群常务副总经理，分管事业群产品共创业务，向李学用汇报。风云系列聚焦15–30万元主流新能源市场。作为奇瑞新能源战略下的重要品牌，风云系列是其增长的主要驱动力之一。

章红玉兼任QQ事业部总经理，同时担任奇瑞品牌国内业务事业群执行副总经理，分管事业群采购业务，向李学用汇报工作；余飞担任奇瑞品牌国内业务事业群副总经理、QQ事业部常务副总经理，负责QQ事业部营销业务，向章红玉汇报。

张纯伟接手艾虎事业部总经理，同时担任奇瑞品牌国内业务事业群副总经理。瑞虎与艾瑞泽系列在5–20万元以内价格带守住基本盘。

此外，作为奇瑞体系内最成功子品牌之一的捷途品牌也迎来新的掌舵人。此次任命长城系高管祁素彬出任捷途国内营销一把手。此次祁素彬作为非奇瑞体系的高管能够执掌捷途品牌，颇有些意外。这也是对其能力和经验的肯定。同时，其子品牌纵横越野有独立化的趋势。无论结果如何，捷途主品牌都需要引入外部视角，打破路径依赖，推动产品、渠道与用户运营的创新。

综合来看，这场以李学用为核心枢纽的组织变革，绝非简单的岗位重组，而是一次面向未来竞争格局的战略重构。在完成上市之后，面临车市竞争惨烈的背景下，奇瑞需要转向“资源高效协同、决策快速响应、赛道精准聚焦”的精益作战方式。

频繁变革背后的逻辑

2025年9月，奇瑞汽车成功登陆港交所，圆梦资本市场。但上市从来不是终点，而是一个新的开始。它意味着企业必须从“规模叙事”转向“价值叙事”，从“讲销量”升级为“讲销量”的同时还要“讲效率、讲技术、讲全球合规”。在此背景下，奇瑞的人事大调整、架构再整合，就成了一个必然之举。

观察当下的市场竞争形势，我们可以看到比亚迪讲“全栈自研+垂直整合”，吉利讲“全球品牌+资本协同”，华为系讲“智能定义汽车”，小米讲“用户+生态”。似乎每一家都有能拿得上台面的叙事逻辑。

相比之下，奇瑞长期依赖的两大标签——技术层面的“理工男”形象与销量维度的“出口冠军”。在2025年的资本市场语境中，已显露出明显的叙事乏力。

2025年，中国汽车产业已从“增量竞争”全面转入“存量博弈+生态对抗”阶段。投资者关注的焦点，早已超越销量数字本身（这是基础，有了销量规模才能谈及其它），转而聚焦于企业应对复杂变局的系统敏捷性：能否快速响应技术路线切换？能否在价格战中守住利润底线？能否将用户从“一次性买家”转化为“终身价值载体”？

在此背景下，奇瑞真正的破局点，不在于重复强调过去的成就，而在于展示其组织进化能力与战略定力的结合。2025年下半年的人事大调整与架构重组，正是这一转向的信号：通过李学用统筹主品牌营销、四大事业部按赛道精准分工、中台统一赋能，奇瑞正在构建一个既能集中资源打硬仗、又能灵活试错快迭代的新型作战体系。这种“大公司小团队机制”，恰是应对新能源转型期随时可能出现的变革的核心能力。

2025年前三季度，奇瑞毛利率达13.71%，较上半年的13.01%、一季度的12.4%稳步提升。这背后是其自2025年7月启动的深度组织变革——通过成立营销服务中心作为中台，统筹四大事业部的渠道与用户运营；加速研发平台共享，推动星途的智能座舱等高端技术向风云、QQ等品牌下放；并推进采购集中化以增强供应链议价能力。此前，尹同跃在2025年多次强调“向管理要红利”“减少内耗”，深层意思就是要提高效率。

而奇瑞2025年的组织变革，是一场典型的“效率优先”式重构。

百姓评车

2025年，对奇瑞汽车而言，港交所的钟声不是终点，而是告别了粗放扩张的旧时代，迎来了“向内要效率，向外要协同”的新时代。这场以李学用为枢纽、四大事业部为支点的架构重构，不是为了变革而变革，而是为了更有效率地应对市场突变的形势。

纵观其他成功品牌，从来都不是一成不变，而是灵活应变。大家说呢？